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2016年 KPI Trust株式会社
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2016年5月29日日曜日
2013年11月25日月曜日
実践！成功するKPI管理 第４回 - 10/80/10 ルール
10/80/10 ルール
10/80/10ルールとは、１つの組織に１０個程度のKRIが存在し８０個程度のRIとPIが存在し、１０個程度のKPIがが存在するというルールです。それ以上の計測が必要ケースはほとんどないといっていいいでしょう。多くの組織は最初８０個程度のRIとPIでは全く不足していると感じるでしょう。しかし、ひと度しっかりと調査をしてみると、多くの指標はある指標の組み合わせでできていることに気づくはずです。
また多くのKPIチームは最初たった１０個しかKPIが作れないとしたらそれでは制限が多すぎると感じるでしょう。そして、３０個まで増やせないかと確認してくるはずです。しかし実際には慎重に分析を開始すると、その組織が多数のビジネスユニットを持っていない限りKPIの数はすぐに１０程度まで落ちてくるはずです。複数のビジネスユニットがある場合は、10/80/10ルールはビジネスユニット毎に適用されます。
また多くのKPIチームは最初たった１０個しかKPIが作れないとしたらそれでは制限が多すぎると感じるでしょう。そして、３０個まで増やせないかと確認してくるはずです。しかし実際には慎重に分析を開始すると、その組織が多数のビジネスユニットを持っていない限りKPIの数はすぐに１０程度まで落ちてくるはずです。複数のビジネスユニットがある場合は、10/80/10ルールはビジネスユニット毎に適用されます。
適切なタイミングでの経営陣による管理の重要性
これ以上先に進む前に先ずマネジメントの重要性について考えてみましょう。指標の計測の重要性については世界中の企業で広く受け入れられています。アメリカでは多くの企業がバランススコアカードを、従業員の行動を企業の目標とバランスのとれた形で追求するために導入しています。
マネジメントが適切なタイミングで判断することは非常に重要です。もし貴社のマネジメントに届けられるKPIが数日遅れているのであればそれは全く使い物になりません。KPIはリアルタイムに準備されるべきものです。もし、週次にしかとれないものであってもそれは次の営業日に入手できなければ意味がありません。推薦されるレポーティングフレームワークは下記の通りです。
＊＊＊＊＊＊
いくつかのKPIは日次、もしくは２４時間いつで更新されるべきです。その他のKPIは週次でよいものもあります。そのKPIには実行力に関するKPIも含まれているべきです。多くの組織では実行、完了が問題となることが多数あります。通常の週次にレポートされるKPIだけでは、十分な速度が出せません。この実行力、すなわち「完了」に関するKPIは、組織風土を革新的に改善し、プロジェクトやタスクの完了数が劇的に上昇するでしょう。
RIやPIは日次、週次、隔週、月次等、様々な時間軸で計測されます。KRIは取締役会へのレポートに最適なため取締役会の周期に合わせた月次などの集計が適切と言えます。
業績指標からの悪い結果
指標管理の取り組みは往々にして指標管理と組織の成功要因に関して知識のないスタッフにより始められます。そのため、KPI管理を成功させるためには、常にスタッフに対してその指標に対してどのようなアクションを取るべきなのかが明確になっており、その行動結果を計測をしているのかを確認する必要があります。いかに業績指標が間違った方法で使われているかは次回ご紹介する２つの事例でよく理解することが可能です。
2013年11月9日土曜日
実践！成功するKPI管理 第３回
[KRIとKPIの違い]
しばしワークショップの質問時間に、「KRIとKPIの違いは何か？」という質問を受けます。
車のスピードメーターはRI（Result Indicator 結果指標）とPI（Performance Indicator 業績評価指標）の違いは何かを明確に教えてくれる例となります。車が走っているスピードはスピード自体が、どのギヤとどの車重と、どのガソリンなどという複数の変動要素からできているためRIとなります。PIの例としてはどれほど経済的に車が巡航しているか、エンジンがどれほどの温度を保っているかなどというものが考えられるでしょう。
多くのマネジメントに関する書籍はKPIをリード（将来見込み）とラグ（過去）によって説明しようとしています。しかし航空会社の例をとってみるまでもなく、定時発着率というKPIは、過去のことも示しますし、それにより生み出される問題のことも示します。従い、リードとラグという見方でKPIを捉えることは適切ではないといえます。
KRIとRIは結果を計測する指標です。KRIの多くは月次や、四半期毎に管理され、RIはより短い期間、例えば昨日の売上などという形で管理されます。PIとKPIは、下記、現在、未来を計測するための指標となります。現在指標とは２４時間毎日計測される指標のことを指します。未来指標とはアクションが実行されるための未来に対するコミットメントの指標のことを指し、例えば次の重要顧客との会合の日時などを指します。貴社の中のKPIもこの現在か将来かという軸で分類することが可能です。ワークショップで私は参加者にいくつかの重要指標をリストアップしてもらいます。そしてそれぞれの時制に分類してもらいます。
多くの組織でその習慣を変えるためには、将来どのようなアクションが取られるかが明確に計測されなければなりません。将来指標の例は下記のようなものを含みます。
１．インターネット関連企業でイノベーティブな組織になるためには、各取り組みの数を計測する必要があります。どれだけの取り組みが明日、次の週、来月オンラインになるのかを計測することが重要です。
２．売上を増加させるためには、既に実行されたか明日、来週、来月にスケジュールされた顧客とのミーティング数を計測する必要があります。
３，重要顧客との親密な関係を継続するためには、顧客と合意した次のソーシャルな会合（会食、スポーツなど）がリストアップされている必要があります。
４．CEOのプロフィールの質を維持するためには、PR（パブリックリレーション）とそのイベントが先立ってスケジュールされている必要があります。
これらの将来指標は週次ベースでCEOにレポートされるべきです。CEOは数週間目標と乖離があるのを黙っているかもしれませんが、すぐにその目標との乖離は何故おきているのかを質問し始めるでしょう。そうすることでマネージャーは次の週までに将来のCEOからの居心地の悪い質問を再度されないように何らかの対策を講じようとするはずです。このモチベーションこそがKPI管理の原動力となります。
2013年11月5日火曜日
実践！成功するKPI管理 第２回
[KPIの７つの特徴]
KPIには下記のような７つの特徴を見て取ることができます。
１．KPIはファイナンス関連の指標ではありません（ドルや円では表示できません）
２．頻繁に計測される必要があります（２４時間、日次、少なくとも週次）
３．CEOか批准するシニアマネージャーによって推進される必要があります
４．スタッフによるどういうアクションが必要かが明確に示される必要があります
５．責任はチームレベルに落ちる必要があります（CEOはいつでもチームリーダーを呼び出し必要なアクションを取らすことが出来る必要があります）
６．会社の業績に大きなインパクトがあります（いくつかの重要成功要因やバランスコアの成否に直結する影響力をもっています）
７．的確なアクションが自然に生み出されます（生煮えのKPIでは変化への気付きが実行までおちません）
１．ドルマークや円マークをつけた時点でそれはKRIに変換されたと考えられます。KPIはそれらのKRIよりもはるか深くに存在すべきものです。例えば売上の主要な割合を占める顧客とのコンタクト回数などが考えられます。
２．基本的には２４時間３６５日、日次、最低でも週次で計測されるべきものです。月次や四半期、半期ごとの指標がKPI足りうることはありません。というのも物事が起こった何日も後に計測しているのであればその指標が貴社のビジネスの「Key」であることはないからです。KPIとは現在もしくは未来に起因する指標であり、過去の出来事を振り返る指標ではありません。残念ながら多くの企業では過去の指標を管理しています。
３．全てのKPIには会社の業績を変える力があります。それはCEO自らが多くの時間をさいて監視しているからです。CEOは必要であれば毎日現場の責任者を呼び出したり電話します。当然毎日CEOから追求されるのは現場からすると心地よいものではなく、それ故に大きな推進力が発生します。先の航空会社の例では生産的でイノベーティブなプロセスは同じ過ちを防止するために生み出されました。
４．KPI自体がどのようなアクションが必要かを教えてくれます。再度先の航空会社の例では、定時発着率の低下というKPIは、KPI自らが損失を埋めるために何らかのアクションをしないといけないと働きかけました。クリーニングスタッフ、地上スタッフ、交通管制担当者、全ての従業員が１分を削りサービスレベルを維持し、向上するために全力を尽くしました、または尽くす意味合いをKPIが働きかけて教えたといえるでしょう。
５．KPIは各チームの活動に結び付けられる必要があります。別の言い方をするとCEOはいつでも担当のチームの誰かを呼び出し「何故？」と聞くことができます。従い資本利益率などはKPI足りうることはありません、何故ならそれは各チームの活動に結びつけられないからです。それは各チームの総合的な活動によりもたらされる結果だからです。
６．会社の業績に大きなインパクトがあります。いくつかの重要成功要因やバランスコアの成否に直結する影響力をもっています。言い換えると、CEO、各マネージャー、スタッフがKPIに集中している時、組織はひとつの目標に向かい自走できます。航空会社の例では、定時発着率が全てのバランススコアの達成に必要な活動につながりました。
７．KPIを設定する前に、それらは各マネージャー、スタッフに対して望ましい振る舞いをもたらすかどうかをテストする必要があります。一方でKPIが全く機能しない振る舞いをもたらした事例は多数あります。次回に２つの事例を説明します。
2013年10月28日月曜日
実践！成功するKPI管理 第１回
イントロダクション
日本経済の停滞とともに、生産性向上とそれに必要なKPI管理が叫ばれて久しいですが、実際は多くの企業がKPIを間違った形で運用しています。KPI管理を始める前にまずKPIには４つのタイプがあることを理解する必要があります。
１．Key rusult indicators (KRIs) はいかに貴社が重要成功要因を実行したかを示します
２．Result indicators (PIs)は貴社は何を実行したかを示します
３．Performance Indicators (PIs)は何をしないといけないかを示します
４．KPIはどのように貴社のパフォーマンスを劇的に上昇させるかを示します
多くの企業で使われているKPIはこれら全てを混同して使われています。
玉ねぎに例えると玉ねぎの皮がKRIとなり、どのような見た目、結果が得られたかを見ることができます。そのKRIの皮を剥くことで、RIやPIを見ることができ、その中心に位置するのがKPIとなります。
[Key result indicator]
ではまずKRIとはそもそも何でしょうか？KRIは一般の企業ではよくKPIと混同して使われています。KRIの代表例としてあげられるのが、下記となります。
・顧客満足度
・営業利益
・顧客の収益性
・従業員の満足度
・投資回収率
これらの指標の一般的な特徴は、多くがあらゆる行動の結果を示すものということができます。KRIは貴社が暗闇の中、問題なく飛行しているかという結果を教えてくれます。しかしながら、それらの結果をどのように向上したらいいかは教えてくれません。これらのKRIは取締役会など日々のオペレーションに携わっていない重役への報告には意味をなしますが、日々のオペレーションには意味をなしません。
KRIは通常KPIよりも長い期間の結果を示します。大抵の場合、月次や四半期ごとの報告書に用いられ、KPIのように週次や日次の報告に使われることはありません。企業のガバナンスのために各種の報告書が必要であり、その中のハイレベルな情報として１０個ほどのKRIが記載され、その下にバランススコアカード形式に各種RIやPI、KPIが含まれるという内容が一般的に使われます。
[Performance incicatoreとResult indicator]
通常KRIとKPIの間に８０個ほどのPIやRIが作成されます。PIは重要ではあるものの企業の主要な指標ではありません。むしろ各チームがいかに会社の目標に沿って動くかという指標になります。PIの代表例としてあげられるのが下記になります。
・トップ１０顧客による売上の上昇率
・過去３０日の顧客による改善推奨の数
・主要顧客からの苦情件数
・主要顧客への納品遅れ
一方RIは活動のまとめということができます。通常全てのファイナンス情報はRIに分類されます。売上の分析などは最たる例で、日々の営業活動の大きな助けになる一方、その数字の変動を理解するには、各数字をもたらした個別のアクションを確認していく必要があります。RIの代表例としてあげられるのが下記になります。
・主要商品の粗利益
・昨日の売上
[Key peformance indicator]
それではKPIとは一体何でしょうか？KPIとはその組織の現在のそして未来の成功のためにもっとも重要でクリティカルなパフォーマンスを測るべき指標となります。往々にしてKPIは新しいものではなく、ただ重要と認識されていないだけのことが多いといえます。
ここで１つの例を紹介します。
１９８０年代にBritish Airwaysが劇的に業績を回復させたのはある一つのKPIに紐付けさせたからだといわれいます。それは定時発着率です。もし定時に発着できなかった飛行機があれば、各空港のBAの責任者はボスから直接の電話を受けて事情の説明と対策を施さなければならなくなりました。この仕組み化と業績の向上はみごとにリンクしていきました。定時発着できない飛行機は下記の弊害をもたらします。
・乗客のホテル代負担や、空港からの追加費用徴収などあらゆる費用を増加させます
・顧客の満足度を劇的に低下させます
・追いつくためにより燃料を使うのでオゾン層の破壊を進めます
・従業員に同様の失敗を繰り返す悪い癖がついてしまいます
・サプライヤーとの関係を悪化させ結果、より貧弱なサービスを提供することとなってしまいます
・従業員が毎回火消し作業に跳び回ることにあり、従業員の満足度が低下します
次回へつづく＞＞
2013年8月28日水曜日
オンラインショッピングのKPIまとめ - 連載最終回
各戦略・戦術の優先順位
オンラインショップも小売業ですから、小売業に王道はないようにオンラインショップの運営にも王道はありません。しかし、そこにいたる各要素の働きを理解しておけばにトライアンドエラーによる時間とお金の無駄遣いを未然に防ぐことが出来ます。中には全て指摘された通りにやったが結果が上がらないという方もいらっしゃるでしょう。むしろ多数かもしれません。そのような時は再度下記の順番でトライしてみて下さい。
１．先ずは入り口商品を作る
オンラインショップはまず商品づくりからです。逆にいうと入り口商品がないのにオンラインショップを初めてはいけません。必ずこれなら間違い無く消費者は買うだろうという商品を最低１つは作って下さい。
２．商品ページを最高に仕上げる
１で用意した入り口商品用に最高の商品ページを作ります。写真はプロが撮ったような出来である必要がありますし、複数枚のカットが必要です。ページ自体は使用しているイメージがわくように、使用シーンを想定した写真を多用します。それに必要なテキストもしっかりと記載します。
３．SEOはそつなくこなす
この最高のページに訪問客が来ないと始まりません。お金がないから人を呼べないよという前に最低限のSEO対策はしましょう。Googleの推奨している項目を実施するだけでも効果がでます。最低１つのキーワードは検索結果の１画面目に出てくるまで継続しましょう。
４．トラフィックを購入する
次にいよいよ作ったページにトラフィックを送ります。ドキドキする瞬間ですね。しっかりとキーワードを選び無駄なコストをかけないようテストをしながら進めます。２００クリックあった時点で１つも購入がない場合は、キャンペーンそのものか商品の魅力に問題があるはずです。何が問題かつきとめ結果がでるまで頑張りましょう。
５．リピーターになるためのフォローアップ
入り口商品が売れ出したらリピータのフォローアップも同時に開始します。目先の売上が欲しくて新規購入者に目が行きがちですが、リピートしない店に未来はありませんのでビジネス開始当初からしっかりとフォローアップします。
６．品揃えを増やす
店のサイクルが回りだしたら次は品揃えを増やす時です。誰もが知っている型番商品から、オリジナル商品まで幅広く増強します。ポイントは型番商品は価格勝負が否めないので薄利で販売しますが、オリジナル商品でしっかりと利幅を取ることです。自社の商品の利益率をしらずに投資はできません。利益率からしっかりとCPAを計算し必要な商品戦略を立てて実行していきます。
７．離脱率対策をする
店に人が来だすとどこで彼らが離脱しているかもアナリティクスを通して確認することができます。業界スタンダードのシステムを導入しているとしても改善点は多数あります。しっかりと一つづつ対策を続けます。これは終わりのない戦いとなります。ABテストを実施し常に改善をしていきましょう。
８．トラフィックを増やす
ここまで来たらひと通りのサイクルは回っているはずです。貴社がどれだけ成長したいかに合わせて投資戦略を決めます。投資戦略に沿ってしっかりと結果をモニタリングしながらトラフィックを増やしていきます。決して、予算をつけたから使いまくろうなどとは思わないように。
９．購入者を増やす
更なる新規購入者を目指す時です。投資戦略の一部をCPAの安い戦略商品とメディアチャンネルに投資し、新規購入者を劇的に増やします。
１０．リピーターを増やす
クラスター管理を導入し、それぞれの上位クラスターに移行するよう全てのコミュニケーション戦略を練り直し、ロイヤルカスタマーの数を増やします。
簡単に聞こえますが変数の管理とバランスが難しい取り組みになります。特に苦労するのがトラフィックを購入するところでしょう。特に品揃えの少ない時期は苦労します。従い必ず売れる入り口商品で顧客をつかみリピートさせることが重要ですので、先ずは入り口商品がGoogleから継続的に売れるよう全力を使います。その後試行錯誤をしながら有料トラフィックをふやしつつ、ユーザーをリピートとして定着させるよう頑張りましょう。
以上、オンラインショップで継続的に売上を上がるというのは非常に大変なことだとご理解いただけたのではないでしょうか。しかし、同じ努力をするにしてもオンラインショッピングの算数を理解し科学的に攻めるか、直感だけで攻めるかにより違った結果がもたらせれるというのはご理解いただけたのではないでしょうか。是非、本連載を参考に貴社の売上を向上させて下さい。
本連載では随所にKPIという言葉を使用していますが、なるべく読者の皆様が気負わないように自然な形で理解できるように構成してあります。とはいえ、各指標の管理にはそれなりのツールが必要です。是非KPI Masterを貴方の相棒にご選択いただければ幸いです。
2013年7月10日水曜日
オンラインショッピングのライフタイムバリュー（LTV） - 連載第９回
ライフタイムバリュー（Life Time Value: LTV）
オンラインショッピングを経営する皆様には既に重要な指標として知られているかと思いますが、リピート率を語る時同時に重要になるのが貴社顧客のライフタイムバリュー（Life Time Value: 以下LTV）です。この指標は実は貴社の売上規模以上に重要な指標と言うことができます。何故なら高いLTVを維持しているということは高いリピート率を維持しているということであり、高いリピート率を維持している限り、ユーザーが将来会社にもたらしてくれる利益水準までは新規顧客に投資をしても、その投資は将来会社に返ってくるといえるからです。
先ずは分かりやすい事例から説明します。
もし仮にある会社の１顧客の将来にわたり会社に貢献する利益の平均が３０００円だとします。であれば新規顧客の獲得に２９００円支払ったとしても１００円の利益が出ることになります。従いこの会社は新規顧客獲得キャンペーンに２９００円まで支払っていいことになります。この数字が分かっているのと分かっていないのとでは経営判断上大きな違いが出てきます。貴社が既に１年以上営業しているのであれば、今すぐLTVの計算をされることをお勧めします。
LTVのコンセプト
LTVの詳細な計算方法の説明にに入る前にLTVのコンセプトを理解する必要があります。大まかにいうと、各特定期間のユーザーの固まりを１世代と考え、その世代のユーザーが次の世代にどれくらい貢献しているのかを統計的に見るコンセプトのこと意味します。例えば２０１０年の総新規ユーザー数が５００００人いたとするならば、その５００００人が、２０１１年、２０１２年、２０１３年の売上にどれほど貢献するかを可視化します。この各年代の世代を毎年計算し、翌年以降にどれほど貢献しているかを各世代毎に計算していきます。１年を１世代とすると最低でも５年程度の営業年数がないと計測できないため、営業年数が少ない場合は４半期毎を１世代として計測を開始することを推奨します。このように全世代を計算した後、ある特定の年もしくは四半期の売上のうちどれだけの割合の売上が、過去の世代が作っているのかを見る手法をLTV分析と呼びます。
LTVの計算方法
既に混乱されている方も多いと思いますし、何か専用のツールが必要なのではと思われている方も多いと思います。しかし、基本さえ押さえれば、マイクロソフトのエクセルとアクセスで分析可能ですので、ツールに高いお金を払う前に、先ずはLTV計算の手法をしっかり理解しましょう。
先ず計測する期間を決定します。３年ほどの営業実績がある場合は年度で、３年未満の場合は４半期でのパフォーマンスを計測するといいでしょう。次に該当期間内のユニークな初回購入者数を抽出します。システム上初回購入者が抽出できる場合は比較的簡単です。抽出できない場合は歴代の初回購入者を該当期間に絞込みアクセス等で抽出する必要があります。次に該当ユーザーが、次の期間（年もしくは四半期）にいくら購入したかを抽出します。そしてまた次の期間と抽出を続け、最も新しい期間になるまで作業を続けます。
例えば計測を２０１１年の第一四半期から開始する場合は、第一四半期のユニークな新規購入者が次の第二四半期、第三四半期と継続して購入金額を抽出し、最後本年度、２０１３年の第二四半期まで１０四半期まで購入金額を抽出します。これが２０１１年第一四半期、別名第一世代の貢献売上金額となります。
| 2011/Q1 | 2011/Q2 | 2011/Q3 | 2011/Q4 | 2012/Q1 | 2012/Q2 | 2012/Q3 | 2012/Q4 | 2013/Q1 | 2013/Q2 |
| 1,000,000 | 200,000 | 150,000 | 100,000 | 100,000 | 100,000 | 100,000 | 100,000 | 100,000 | 100,000 |
上記のような数字の抽出がされると思います。次に２０１１年の第２四半期のユニーク新規購入者数を抽出し同様の抽出を実施します。結果下記のような抽出が完了するとおもいます。これを第二世代と呼びます。
| 2011/Q2 | 2011/Q3 | 2011/Q4 | 2012/Q1 | 2012/Q2 | 2012/Q3 | 2012/Q4 | 2013/Q1 | 2013/Q2 |
| 1,200,000 | 250,000 | 170,000 | 100,000 | 100,000 | 100,000 | 100,000 | 100,000 | 100,000 |
上記のような数字の抽出がされると思います。
ここで２０１１年のQ2を見てみると、２０１１年Q2の第二世代の新規ユーザーの売上で１２０万円、その同じ期間に第一世代の売上が２０万円です。従い、この２０１１年Q2現在の売上に占めるリピートユーザー率は
２０÷１２０で、１６％となります。
このように以後世代が新しくなればなるほど、過去の世代の売上比率が全体比率の中で大きな割合を占めてくることになります。これを最新の四半期まで計算し、年間の平均リピート率を計算します。
一旦リピート率が出れば、それを１０年繰り返し、金利損などを含めたディスカウントレートを設定し、１ユーザーが将来１０年に渡り生み出す利益を計算します。４０年等、長期で計算する場合もありますが、そのような長期の変動は予測が非常に難しいため、ひとまずは１０年で問題ないと思います。
その１０年の利益と１新規ユーザー獲得のCPAコスト（コスト・パー・アクイジション）を比較し、現在の投資が将来利益をもたらすかを計算します。
リピート顧客で６割以上の売上を稼ぐことが出来れば貴社のビジネスは安定して永続的なものとなるでしょう。
ここで表される数字はあくまでも貴社の活動の結果です。この数字に何をすべきかは示されておりません。リピート顧客を増やすためには常に販売商品以上の価値を提供するという経営努力経営努力が必要とされます。
