各部署ヒアリング

草薙は現場主義を学んできたため、当然最初のステップは現場のヒアリングとなります。組織図全体を見渡して最も手をつけやすいのが営業部、また最も数値管理が進んでいるべき部署がマーケティング部と判断しました。

営業　大川部長とのミーティング
「大川さん、初めまして草薙です。KPI推進担当となりましたので今後共よろしくお願いします。」
「ふぅん、KPIね。まった新社長は現場も知らずにアメリカかぶれした思想ばっかり持ち込んで困った人だね。で、何を手伝えばいいの？」
「先ずは大川さんの部署での営業成績の管理について教えていただきたく。」

このようにいかに社長直下といえ、概ねKPI担当に対しては各部署の責任者の口調は冷たいものになります。この程度の抵抗にあって戸惑っているようではKPI担当は務まりません。意にかけずどんどんと要件を推進します。

「うちは40人の部隊で各営業マンが月１０件の新規サプライヤーを探してくることがノルマとなっている。なんでもいいというわけではない。コマースフロンティアの選定基準に合致した選りすぐりのサプライヤーを獲得してくる義務がある。」
「なるほど、どのように管理されていますか？」
「今度営業会議に出てもらえば分かるが、40人が各5チームに別れており、それぞれのチームリーダーが数字の進捗とパイプラインを報告することになっている。そこで遅れているチームがあればはっぱをかけてリカバリーさせるということだよ」
「日々の管理はどうされていますか？」
「各リーダーが自身の裁量で部下をマネージしておる」

なるほど、と頷きながら草薙は内心ニヤリと笑いました。通常の会社ではこの週１回の営業会議が基本となりそれ以下のレベルまだ管理できていないことがほとんどだからです。また、進捗とパイプラインの管理はできていますが、着地見込みの管理ができている会社が意外と少ないと見受けられます。そういう意味で草薙は早くも改善の余地があると判断したわけです。

草薙は続ける「全体の達成率はどのような推移ですか？」
「最近は競業状況も激しく苦戦しておる。ここ５ヶ月は未達成で達成率が７０％程度となっている。」
「なるほどそれは由々しき状態ですね」
「はっはっは、言うのは簡単だよ、何なら草薙君、君がやってみたまえ。」
草薙は受け答えせず続ける「電話件数等は管理していますか？」
「基本は社内にいるなと指導している、社内にいる間は受話器をガムテープでくくりつけとけと言っておる。まぁ典型的な営業部だな。がっはっは。」

草薙はこのミーティングで営業部の業務フローの作成支援を快諾してもらい、それが第一歩と言いながら次の行動に向け、電話件数と、会話時間管理、獲得見込み管理、リード数管理とリード数増加に向けた取り組みを改善点としてメモをして弦巻社長に報告した。

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