KPI管理の評価方法

KPI管理を導入したというと、見栄えのするダッシュボードを自慢げに見せてくれる経営者も少なくありません。本日はKPI管理の評価に関して重要なポイントを考えてみます。
まず最初に考えなければならないのは、そもそもそのKPIは会社の究極的な目標に沿ったKPIなのかということです。会社の業績にリンクしない指標を追っていても意味がありません。KPIは一度設定したら終わりというものではなく、企業の成長と共に変化して行くべきものです。必ず定期的にチェックする仕組みを作りましょう。
次に、問題を正確に認識する必要があります。KPI管理を実施するメリットは各KPIの異変にすぐ気づく事ですが、その異変が起こった真の原因を正確に調査し把握するトレーニングを重ね、異変がある度に真因を突き止められるようにしておきましょう。
そして最後に、問題に対処するスピードが重要になります。年度予算でいうと初月に10%予算を外したとします。ここで、「まだ初月だし頑張れば何とかなるだろう」と思うか、「まずい、初月から外してしまった何がまずかったのか分析して対策を施そう」と思うのかでは年度末の達成率が大きく違ってくるのは当然です。しかしながら皆さんには是非この問題対処のアクションをデイリーベースで実施してもらいたいと思います。KPI管理の極意はデイリーでのトラッキングであり、デイリーで勝ち負けが出る以上、実績の出せるリーダーはデイリーでのアクションを要求していくことになります。是非トライしてみてください。

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KPI管理にはやり切る力が必要です

実行時のジレンマとして根強く存在するのが現場の「どうせやっても変わらない」とい気持ちだと思います。長年慣れ親しんだ環境を変えるのは大きなストレスとして従業員にのしかかります。日本人に限らずどこの国でも同じで、各人がしっかりと納得し腹落ちした状態でないと、増してや組織として動き出し様がありません。KPI管理を推進する側からすると、しっかりと各個人にKPI管理の有用性を理解してもらうことが最重要の課題です。とはいえ、折角理解して導入に漕ぎつけたKPI管理も成果が出ないと直ぐに諦められてしまいます。

長年数々の現場を見てきて、KPI管理が成功する現場と、失敗する現場には一つの共通する特徴がある事に気づきました。「やり切る力」(Get things done spirit)があるかないかです。結局のところ会社組織の強さとはその上に立つリーダーの強い統率力であり、彼らの思想をどれほど強力に現場にまで理解させ、従業員に一人一人を同じ方向に向けさすかということだと言えます。再三指摘させて頂いていますように、KPI管理の成否もリーダーの徹底力にかかっていると言えるでしょう。

ではこの徹底力を上げるにはどの様にすればいいのでしょうか？皆さんは工場経営などによく使われる5Sという活動をご存知でしょうか？5Sとは、整理、整頓、清潔、清掃、躾の5つの頭文字を取っており、基本こそが大切だという活動のことです。この5Sが必ずしも万能というわけではないですが、何らかのこれに近しい基本理念、従業員の業務に対するあり方を説いたものがある会社が実績を残しているし、KPI管理の土壌がすでにあるとも言えます。
一時が万事ととらえ、細かい事も、もしくは細かいことこそしっかりやり切る土壌を作ることがKPI管理の成功の秘訣となります。

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何故KPI管理は浸透しないのか

本日は何故KPI管理の重要性が叫ばれている中一方でKPI管理が浸透しないのかについて考えてみたいと思います。

KPI管理というとオペレーション的な要素ばかりに気を取られがちで、実際経営陣からはなかなか現場に根付かないという言葉をよく聞きます。しかし、そもそもの原因をたどってみると実現不可能な目標が設定されているために現場のヤル気がでないという事象が往々に起こっています。すなわち、経営陣は今年は１００億売るぞ！と意気込んでいる一方で昨年の売上が１０億に遠く及ばない場合どうでしょうか？この現実感、実現可能感の欠如が現場の士気を下げて、KPI管理そのものの形骸化を生んでいる可能性が非常に高いと考えられます。

とはいえ、目標は落とせないという経営陣がほとんどでしょう。ならば、どのような手順でそこにたどるつくのかというアイデアとそれに伴うアクションをしっかりと準備する必要があります。その「イメージ」がビジュアルに現場の担当者に落ちて初めて現場でも「実現可能」な目標としてとらえそれを目指して頑張ろうというモチベーションが発生します。

このように、KPI管理とはビジネスそのものの生きた活動が動かすオペレーションともいえますので、経営陣自らが率先して全社の活動として取り組む必要があります。


本年もお世話になりました。
来年新春にははいよいよ待望のKPI管理ツール、KPI Master2のリリースを予定しております。KPI Master2はITソリューションいらずのターンキーKPI管理ツールです。弊社の考えるKPIで勝つ企業の思想を反映した優れたツールですので、より多くの成功する企業様にご利用頂きたいと願っております。


来年もよろしくお願い申し上げます。
２０１２年１２月３１日

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業務改善と真因

KPI管理の目的の一つが業務改善となります。業務改善の基本は現在の業務フローを作成（As is base）し、ありたい姿の業務フロー（To be base）との比較をし、そのギャップを分析するという方法です。

例えば契約締結までのリードタイムをKPIとして設定したとします。As is baseでは２０日かかっているものをTo be baseでは７日に短縮できると予想し、その業務の中でボトルネックになっているフローを詳細に分析することでフローの改善を目指します。

この改善の際に非常に重要なのは問題の真因にアプローチすることです。真因とはその問題の真の原因のことですが、得てして業務改善は小手先の対応になりがちです。折角KPI管理を導入し業務の見える化がはかれているのですから、問題の解決には時間をかけて取り組みたいものです。往々にして業務改善活動から経営課題が出てくることも珍しくありません。

また業務が滞っているように見えるのは元々の経営計画に無理があったということもあるでしょう。いずれのケースもしっかりと現場の改善活動を支援しつつ、真因を必ず潰すという経営者の覚悟も必要となります。

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諦めなければ成功するが諦める

KPI管理というものは工場での５S（整理、整頓、清掃、清潔、躾）活動と同じ性質と考えると分かりやすいでしょう。５S活動の基本理念は決められたことをやる続けるということです。KPIも導入するリーダーが率先してしぶとくやり続けることが成否を分けるポイントとなります。

一方でやり続ければ成功するのにやりきれないのは、成果が直ぐに見えないからです。「手間だけかかるこんなKPI管理をやっている暇があったら顧客向け提案資料を作りたい。」というのが本音でしょう。しかし、KPI管理の真髄は決められたことをやり切る力と組織力です。諦めなければ必ず成果がでますので腰を据えてしっかりと取り組みましょう。

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KPI管理の格言

KPIはアメリカが発祥の経営理念・メソッドですので英語で多くの格言があります。

'What gets measured gets done.'

「計測出来る事だけが成し遂げられる」


'If you can't measure you can't manage it.'
「計測できなければ、管理はできない」


以前KPIの３原則で述べましたが、KPIを設定する際には１．計測できて、２．コントロールができて、３．責任者が明確なものである必要があり、必然それができなければKPI導入の目的も達成できません。

今一度貴社のKPIを確認してみて下さい。

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KPIと業績評価

一般的に欧米の企業では担当マネージャーのパフォーマンスは明確に彼らの報酬に連動しています。従い欧米の企業のマネージャーはKPI達成に向けて非常に強力なインセンティブが働いているといえます。一方で日本の全方位型マネージャーはKPI以外の事に目を向けられる反面、KPIを協力に推進するというインセンティブに欠ける傾向があります。

従い、企業がKPIを導入し、形骸化を防ぐためにはこの２つのマネージャータイプをしっかりと理解し、KPIを全社単位で検討、設定する必要があります。

経営者としては全社のKPIを共有責任にしたいと思う一方、共有責任にしてしまうと現場では責任が曖昧になるという弱点があります。KPI Trustでは少々の歪が出るのを承知で、KPIは全体共有責任ではなく個別のマネージャーが個別のKPIに責任を持つことを推奨しております。その上で、明確に彼らのパフォーマンス評価をKPIに結び付けるようにします。

逆にいうと、それを実施して文句がでないほど慎重にKPIの分解と設定を、事前にしておくことが必要ということです。KPIのデザインにはじっくりと時間を費やしましょう。

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KPI管理体系の整備を開始しました

本サイトの方に本ブログのエッセンスをまとめた「KPI管理体系」というコンテンツの整備を開始しました。完成まで少々時間がかかりますがお時間があればそちらも同時にご確認ください。

KPI管理体系

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KPI管理の形骸化をどう防ぐか

KPI管理体型を導入して最も多くの企業が頭を悩ますのがKPIの形骸化です。では形骸化を防ぐためにはどのような施策をうっていけばいいでしょうか？

先ず第一に「会社のゴールを各人に共有すること」です。そもそも何のためにKPIが導入されているのか、会社としてのゴールは何かを明確に説明し、全社員が完全に理解していることが重要です。

次に「警告を発する仕組みを導入すること」です。ともすれば数字を入力してレポートを提出しておけばいいという風潮になりがちですが、しっかりと閾値を設けて、もし閾値を超えることがあれば警告を発し、担当部署、担当者にアクションを取らせることが重要になります。

最後に「人事評価が業績、KPIに連動していること」が重要となります。特に外国ではマネージャーのボーナースをKPIに紐付けることでいかなる手段を行使してでも目標を達成しようとする強いインセンティブが働くことでしょう。一方でそれ故に、社に取り最も重要なKPIを明確に定義することが必要です。

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KPI管理日報の徹底

朝のミーティングに続いて重要なのは日報の配信です。理想的な状況は、朝のミーティング前に全ての前日の実績が入力され、その入力された日報を見ながらミーティングをすることです。

ただ部署単位は間に合っても全社単位では間に合わない事も多いと思います。その場合は、ミーティングごでもいいので”必ずコメントを入れて”全社配信しましょう。

単純な話で機会からレポートは必ず読まれなくなります。従い少々時間がかかっても担当者がKPIの変化に対するコメントを入れて、必要なアクションがあれば各チームにフォローアップを依頼します。そのアクションが実行されるまでフォローできるかが結果の善し悪しを左右しますので、抑えの聞く担当を入れてしっかりと実行しましょう。

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朝のKPIチームミーティング

以前、毎日最後は実行力、徹底力が勝負の分かれ目だということを記載しましたが、その徹底力を強化する方法の一つが朝のチームミーティングです。朝始業時間になったら先ずはチームごとに集まって昨日のKPI、本日の目標KPIを報告し合います。３分程度の軽いもので問題ありません。

重要なのは各人がKPIを把握していること、そのKPIには結果KPIとプロセスKPIがあること。結果KPIの目標未達成は実はさほど追求する必要はありません。重要なのはプロセスKPIが未達の場合です。メンバーの中にプロセスKPIの目標未達のメンバーがいれば必ず理由を確信し打てる手をその場で打ちましょう。１ヶ月もすれば問題意識をもったチームが出来上がるはずです。

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各個人がプロセスKPIを理解していますか？

以前プロセスKPIを紹介してから時間が経ちましたが、貴社でのプロセスKPIの浸透具合はいかがでしょうか？各社員が自分のプロセスKPIを理解しているでしょうか？

ここでおさらいしておきます。プロセスKPIとは結果KPIに結びつくために定量的に各個人がコントロールできるべきKPIとなります。例えば貴社でSEOが大事ただと決めた場合、結果KPIはオーガニック検索からの流入数となるでしょう。ではそのオーガニック検索からの流入を増やすためにSEO担当は日々何を心がけて、何を実行していくべきでしょうか？例えば、キーワード毎のページ作成かもしれませんし、必要なキーワードの収集個数かもしれません。このように、各担当が個人の努力でコントロールできるべきKPIを選び毎日トラックしていくことが、業績向上につながる重要なアクティビティとなるでしょう。

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KPIは共有して初めて意味あるものに

よく現場の社員と話をして、あの数字のトラックングを開始して欲しいと依頼すると、それはもうやっていて、ここに保存してあると返答が帰ってくることがあります。

この事象には非常に重要なKPI管理の成功を左右させる要素が入っています。

覚えて頂きたいのが、「KPI管理を自分がやっている」と「共有している」というのは数段階レベルの違いがあることです。また「共有している」と、「理解してもらうよう努力をしている」は更に数レベルの違いがあります。ですので「KPI管理を自分がやっている」と「理解してもらうよう努力をしている」とは、雲泥の違いがあるということです。

従い、KPI管理を成功させる上で最も重要な要素は、情報の教育と、KPI管理の思想の共有ということになります。

貴殿の会社のレベルを一度俯瞰的に調べるところから始めましょう。

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KPI管理ダッシュボードの作り方

エクセルで管理は始めたもののどのようなサマリーダッシュボードを作るか悩まれる方が多いようです。必要な要素は下記の７項目です。

先月の
１．KPI目標
２．KPI実績
３．KPIの達成率

今月の
１．KPI目標
２．KPI実績
３．KPIの達成率を現在の日にちに換算したもの
４．成長率


この７項目を設定することで、先月の実績はどうであったのか、先月に対して今月はどうなのか、特に現時点での日付の消費率を計算に入れた達成率に対して勝っているのか負けているのか、先月より成長しているのかを一覧で確認することが可能です。

次回以降それぞれの数値の計算方法をご説明致します。

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KPI成長率定義の重要性

KPIを導入してしばらくすると、どの担当者も惰性となってきます。もちろん管理担当のあなたも惰性となりKPIが入力されていることに安堵を覚えてしまうでしょう。しかしそういう状況になったら今一度KPI管理手法を見直す時です。

特にある指標を追っている際に目標をつけたとします。一旦目標水準が達成されれば以後、誰も見ないKPIとなってしまうでしょう。従い、初めから担当者が安堵できないKPIを導入するのがミソです。

その代表KPIが成長率となります。売上を追うにしてもコストを追うにしても絶対値や比率ではいつかは水準に達してしまい安堵してしまいます。しかし、月間成長率や、昨年対比成長率をうまく指標に設定できれば、チームは自然と前月もしくは昨年対比で負けることが許せなくなります。ここまできて自走できればあとはきちんと目標のレビューを毎回することで、自走するチームができあがるでしょう。

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KPI管理導入の手順

さてこれまでの連載でKPIの大枠は理解頂いたと思います。次によく頂くのは、「KPIの有効性は分かった、ではどう導入すればいいか」というご質問です。初回にご説明しました通り、先ずはトラックする風土を作ることが大事ですが、一歩引いてより現実的に効果の上がる導入手順を考えると下記の通りとなります。


１．売上の因数分解
２．KPIツリーの作成
３．責任者の明確化
４．KPIシートの作成
５．業務の見える化、業務フローの作成
６．改善ポイントの明確化
７．日報作成
８．会議体の構築
９．計測開始
１０．アクションリスト作成
１１．アクションのトラック、実行
１２．PDCAサイクルのスピードアップ
１３．情報の共有
１４．全社のKPI風土醸成、継続教育


１３は導入時に同時並行して教育をしていく必要がありますが、先ずは選ばれたメンバーで数字がどのように変化し、成長していっているのかを見える化し、それをサンプルに全社を啓蒙していくことが効率できでしょう。

再度になりますが、実はKPI管理の導入自体はさほど難しいものではありません。難しいのはKPIオリエンテッドな戦う組織を作ることであり、それができるのは経営者自身の固い意志のみといえるでしょう。

明日からは新連載としてオンラインショッピングサイトの実例を見ながらKPI管理のスムースな導入方法を研究して行きましょう。

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KPIとは

本日は一息ついてKPI管理とは何かについて今一度振り返ってみましょう。

KPIとは初日にご紹介しました通りKey Performance Indicator、日本語にすると重要業績評価指標となります。これはアメリカで80年代後半に取り入れ始められた経営指標で日本でも２０００年代から一般的なものとなっております。会社の業績を数字だけから分析するのは不可能ですが、同時に数値化出来ないものは管理することが出来ないということも真です。従いいかに有用なKPIを設定するかが非常に重要であるといえるでしょう。

本日までいかに一般の企業にKPI指標を導入するかという視点で記載してきましたが、アメリカでは遥かに進んでおり、経営陣の採用のさいにKPIにリンクしたボーナスを設定し、経営陣にはいかなる手段を用いてもその指標を達成することを強要します。経営陣は金銭的インセンティブのために我武者羅にKPI達成に向けて働くという構図です。結果として株主からみると経営指標が達成され業績も向上するということになります。

この手法は少々ドラスティックな部分もありますが、マネジメントサイドがしっかりと自社のKPIを理解し、KPIツリーを描いた上で、何を最重要指標に設定するかを理解しているともいえます。逆に言いますと、一般の日本の企業は明確に業績を左右するKPIの意識付けが、トップマネジメントレベルでも認識されていないことが多いといえます。売上と利益はもちろんですが、その売上と利益を構成する主要な指標を明確に理解しているかが最終的な業績を左右するわけです。

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KPI管理の全体像

以上、１４回に渡りKPI管理の全体像を説明してきました。先ずはKPIのトラッキングを始めること、次に正確にKPIをトラックするために、必要なツール、因数分解をしKPIツリーを構成することを説明しました。KPIが定まった後は、会議体の設定と各KPI責任を明確にすること、情報を共有すること、そのために日報は重要なツールであることもご理解いただけたと思います。

再度になりますが、数字をトラックすることが全ての始まりです。そしてその数字を元に他社よりも素早いサイクルで改善活動を継続する企業文化の醸成がKPIマネジメントの成否を左右します。ビジネスの成功に王道はありませんが、KPI管理が貴社の経営の見える化と生産性の向上に寄与することは間違いないでしょう。

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KPI管理のための日報システム

システムと聞くと何か難しい響きがするかもしれませんが、ここでいうシステムとは「仕組み」という意味で、必ずしも情報システムである必要はありません。KPI管理で必要な会議体については先日説明しましたが、もうひとつ重要な要素がこの日報システムです。
目的は前日の業績を翌朝には分かる仕組みを導入し、経営の精度を上げることとなります。９時なり、１０時なり貴社の実態に合わせ日報の提出時間を設け、各部署がその時間までに必ず日報を提出する仕組みを導入します。

ここでいう日報とは本ブログの一番最初に説明した、KPIシートの延長で構いません。各部署のKPIシートから主要指標を取り出し、その数字を的確にレポートします。このことで日々の変化が見れるようになり、経営陣も数字の変化を早期に発見できるようになります。また、この日報で重要な要素はKPIシートに追加し、先月もしくは指定の期間前の数字からの成長率を入れることとなります。企業活動にとり成長こそがガソリンであり、成長なくしては企業そのものの運営が成りいかないことを、全従業員が理解することがなにより重要です。そういう意味で、この前月、もしくは前期間との比較による成長率の記載とそれに対する経営陣の確固たるリーダーシップがKPI管理と会社経営の成否を決める大きなポイントとなります。

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KPI管理のための会議体

KPI管理の仕組みが分かれば次に、そのKPI管理の仕組みをいかに会社の中に埋め込んでいくかが重要となります。ポイントは主要な会議でそのKPIをしっかりトラックする仕組みを導入することです。先ずはトラックすること、追って会議参加者に分析の宿題を与えることで次第に自ら分析して推進する組織が出来上がってきます。

左図の例ですと経営会議と予算会議を最高意思決定会議に設定し、そこに向かって営業レベル、開発レベル等主要部門が、またその下の各部署、チームレベルから情報を吸い上げてくる仕組みを会議の構成として作ります。その上で毎日のKPIトラッキング活動によりKPIを管理し、フォーマットを決めて会議に提出します。こうすることで、当初は社員も手間がかかると思っていたKPI管理が、実は日々のKPI入力だけをしっかりしておけば、半ば自動で会議資料ができることに気づくでしょう。

会議ではKPIを完結に報告してもらう際に、それらを改善するためのアクションを記載してもらいます。自己申告ですので、そのアクションは責任をもって遂行してもらいます。それらの自己申告アクションに加えて、経営陣から分析の宿題もでるでしょうし、新たなアクションの要求もでるでしょう。的確なアクションを指示し、それらをしっかりと実行されるまで監視することがこの会議構成の主要目的となります。

最後にそれらの最終的なKPIとそれに基づき決定された事項を最低でも週に一回全社員に共有することが、社員の自主的な行動を促す上でも非常に重要な要素となります。従い、全社情報共有会議の設定も忘れないよう設定しましょう。

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